眼下豐田汽車因為在愈演愈烈的產品召回事件所引發的危機中行動遲緩而在美國倍受批評，一時輿論的態勢有讓豐田退出美國之意，*著名教授郎咸平更是用“美國*一場蓄謀已久的計劃”來表達豐田所遭遇危機的強度。我們看到，猛然間驚醒的日本企業現在紛紛開始聘請顧問和公關專家，開始好好學習危機管理這一課。

雖然危機管理學在美國頗有淵源，在*近幾年來開始迅猛發展，但大多數所謂的*專家把危機管理理解包治百病的良藥，導致很多企業危機公關后反而不如不公關好。但危機管理在日本它還相對屬于一種新生事物。尤其是日本人覺得做好自己的精義生產后，根本用不上危機管理那一套，甚有企業竟引以為傲。此次豐田的慘敗為力爭擴大全球業務版圖的日本企業拉響了刺耳的警報，讓它們認識到自己需要在問題響應方面行動更加敏捷。面對公眾的態度更加的虔誠。今年315曝光的企業中，就有很多的日本企業，糊弄*消費者的維修條款就很好的反映了日本企業的心態。

近日，來自著名公關公司萬博宣偉和福萊希爾公關公司駐日本的高管一直在拜訪從制造業到服務業等各領域的日本企業，教導它們如何從豐田召回逾800萬輛汽車的風波中汲取教訓、增強危機時刻的溝通能力。在*，一大批危機管理專家，也可以成為了眾多日本企業的座上賓。以筆者為例，近期就陸續接到多家企業包括日本企業在內的邀請前去講授并輔導公司的危機管理。

最近筆者在接受美國財富時代雜志采訪時說：“豐田事件，這不僅僅是豐田公司一家的問題，而是整個日本商界的問題。同時，日本*應該從更高的層面，引導并幫助日本企業重塑商業精神，推動日本企業的商業意識變革”。

雖然多年來日本企業正在海外市場風頭正勁，但大多數日本企業仍嚴格固守垂直的管理結構，這意味著決策是從本土公司自上而下地下達，而且信息流未必能夠傳達到各個不同*。近年來陸續推出*市場的日本企業，都和其垂直的管理結構有著直接的關系。索尼首席CEO斯金格的名言，也是他希望沖破公司論資排輩的束縛，這樣各個*就有可能創造出更好的產品，包括輿論的“產品”。

陽光正東（北京）管理咨詢公司高級顧問萬育彤女士說：“日本有著全球*的出生率，日本企業面臨的實際情況是國內市場不斷萎縮，公司在非走全球化道路不可的現實條件下，日本肯定是公司不能在全球業務中照搬本土那一套。必須開始實施全球思維、本土實踐的商業準則”。

陽光正東（北京）管理咨詢公司高級合伙人張敏博士說：“很多公司開始非常關注自己能否從豐田危機中有所學習和提高。很多日本企業開始在這次豐田危機爆發后從公司外聘請了顧問”。

對于日本企業來說，公司首先應該設立了一個機制，讓有關公司的壞消息能在*時間抵達管理層，讓全員認識到如果發生了會威脅公司聲譽的事情我們必須盡快告知*管理層。

我們看到，在經歷了2006年的鋰電池召回事件后，日本索尼也開始加強了質量控制。當時一些安裝了索尼鋰電池的筆記本電腦會出現過熱、著火的現象，公司自愿拿出了鋰電池更換計劃，更換了將近1000萬塊電池。

經過這次風波，索尼設立了一個專管產品質量和安全問題的高級職位，并推出了一項信息升級規定：如果索尼收到具有安全隱患的產品故障報告，那么它必須在八小時之內呈報給上述產品安全專員。以此來杜絕所有因產品問題而引發的更多問題。