曾經有這樣一個小故事，是說有一把堅實的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，它瘦小的身子鉆進鎖孔，只輕輕一轉，那大鎖就啪地一聲打開了。鐵桿奇怪的問：為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉的就把它打開了呢？鑰匙說：“因為我最了解他的心。”這個故事很精辟地道出了人力資源管理工作的核心所在。人力資源管理工作就好像開啟門鎖，用的是巧力，是恰到好處，不是蠻力。要管理員工的心，不是進行事務性的管理。在我們的實際工作中，公司的管理者經常扮演的角色應該是鑰匙而不是鐵桿。

      管理者必須明白，你所領導的下屬就好像是組成木桶的木板，有可能會長短不一，決定木桶的容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。所以管理者的任務除了要找到他們的長處，發揮他們的優勢，并讓他的價值得以實現，從而實現整個團隊的績效和目標外，怎樣才能使最短的木板不拖后腿，甚至變成長木板，也是管理者們要尋找的答案。比爾·蓋茨說：我之所以取得了今天的成就，我并不認為自己是什么天才，我只不過是挖掘了自己潛在的能量。在編寫程序時，他是這樣做的，在經營企業時，他同樣也是這樣做的。微軟公司之所以能迅速崛起，與之非常重視人的作用，愿意給予員工提供充分的空間，發揮他們*的作用和潛能是密不可分的。激勵是激發員工潛能*的工具，也是增大“木桶”容量的有效手段。
      激發員工潛能的形式多種多樣，有物質層面的、還有精神層面的，但在眾多的激勵方式中我比較推崇的是目標激勵，尤其對知識型員工、技術型員工更為有效。目標激勵*的優點是使員工能用自我控制的管理來代替別人的強制管理，達到一種要做得更好而不是敷衍了事的愿望。

      目標激勵，首先當然是指企業經營目標、崗位任務目標管理。這是管理者非常喜歡用也比較有成效的激勵手段，它是管理者根據企業的整體經營目標，采取自上而下和自下而上的方式，給*和員工提出工作和任務目標，并將他們的目標結果適度地與薪酬、晉升、培訓等掛鉤，使經營計劃和目標的貫徹執行建立在員工的主動性、積極性的基礎上，把企業職工吸引到企業經營活動中來的一種方法。

      本文要講的目標激勵除了我們經常使用的企業經營目標、崗位工作任務目標之外，重點要講的是另一種更為柔性的個性目標激勵，我把它命名為“員工個性目標激勵”。管理者除了要懂得對員工進行工作目標激勵外，更要懂得對員工進行個性目標激勵。運用得當，這種員工個性化的目標管理所迸發的能量是工作目標激勵所不能及的。

      員工個性目標可能是員工的一個理想、渴望得到的成就、自我價值的實現、愿景、職業規劃或其它自我挑戰性的目標等。不同的企業根據企業自身的規劃、愿景并結合員工的實際需求設定不同的個性目標。在各行各業中，我認為保險行業、傳銷行業、甚至是廣告業、咨詢業將這種目標管理演繹得最為淋漓盡致。他們的大多數員工所獲取的并沒有太多的金錢，也沒有太多的榮譽，但他們的工作干勁、毅力和敬業精神是比任何行業表現得更為杰出的。

      馬斯諾的需求層次理論告訴我們，人有五項需要：生理需要、安全需要、社會交往需要、地位和受人尊敬、自我價值實現的需要。這個原理不僅告訴了我們人在不同的階段有不同的需要，同時也告訴了我們每個人都有自己的理想，都希望過上美好的生活，都渴望成功和實現自我價值。但這種理想、愿望有時往往需要借助外力，就像火柴自己不能點燃，必須要靠外力、氧氣才能點燃一樣。如果沒有這些東西來摩擦燃燒，火柴就會發潮，甚至再沒有人能點燃它們了。管理者必須要善于發現和抓住員工的這種愿望和深層次需求，結合企業的實際和可能提供的機會，尊重員工的意愿，充分地考慮員工的興趣和能力為員工設定具有挑戰性的奮斗目標。這個目標可以是階段性的，也可以是長久性的，但它更多是柔性的、定性的、個性化的。它既符合公司的發展需求，又正好滿足員工的心理需求，同時也符合員工的發展要求。可以想象，員工在一種遠景目標的召喚下，當他們心中被塵封已久的理想、愿意和熱情被點燃時，他們會表現出很大的爆發力。這種爆發力所帶來的能量比任何激勵所帶來的能量要大得多，員工甚至可以不計報酬，因為他們是在為自己工作，為實現自我目標或證明自己的價值而努力奮斗。這樣員工便會不用揚鞭自奮蹄，會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種"自我管理"，能充分調動各*及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。

      無論是員工個性的目標還是崗位的任務目標，在目標的實施過程中管理者都要進行適時的指引和幫助。尤其對于員工個性目標的實現，更需要管理者更多地引導和幫助。因為這個目標的實現需要員工持之以恒、堅持不懈的為之奮斗、努力和加倍的付出，并且在實施的過程中也可能存在障礙，成效也比效隱性，因此員工可能會氣餒、退縮甚至放棄，所以管理者除了進行持續性的士氣鼓舞，指引到達目標的通道和路徑外，更多的是思想理念的傳播和影響。

      無論是員工個性的目標還是崗位的任務目標，近期目標，還是長期目標，目標的制定都要“適度”。目標不能太高，太高了不僅無法實現，而且會讓執行者有一種挫敗感，影響他的積極性；也不能過低，太低了則不具有挑戰性，讓執行者沒有成就感，也會導致資源的閑置與浪費。跳一跳夠得著的目標*吸引力，對于這樣的目標，人們才會以高度的熱情去追求。因此，要想調動人的積極性，目標的“高度”要適度。

      綜上所述，目標管理能*限度地發揮員工個人潛力，獲得1+1>2的效應，在提高個人績效的同時，大幅提高了企業的效益和持續發展的競爭力，實現勞資雙贏。