一、背景情況
電信研究院人力資源部的主要職能是根據院發展戰略的要求，進行人力資源規劃，依法傭工。對全院人力資源進行合理配置，選擇有效地方式適時為院招聘、挑選到合格的員工；通過對員工的培訓、開發、考核、評價及實施合理的薪酬福利制度等對員工進行有效激勵，以提高員工的工作績效水平，提高群體工作績效，進而達到提高組織工作效率、提高全院核心競爭力之目的。
在知識經濟時代，企業占主導地位的資源和生產要素不再是一般勞動力，也不是資本，而是知識，擁有和運用知識成為這個時代的真正動力。怎樣才能實現知識的儲存、交流和共享？知識管理是提供企業整體協作水平，使知識管理的用戶能夠快速而方便地訪問到所需要的信息和知識，通過把最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最合適的人，實現*的決策。信息產業部電信研究院是知識高度密集型機構。從業務角度操作流程其需要強力的知識支撐體系，從管理角度由于歷史原因比較松散權力分散，更需要有效的平臺來解決管理問題。這就是說，通過系統性地利用信息，處理流程和專家技能，不斷提高企業的創新能力、快速響應能力，提高企業效率和員工技能素質。在這里主要講人力資源部流程的知識協作設計及管理實現。
二、人力資源部流程管理特點
人力資源部流程主要有招聘、培訓、考核、薪酬、績效等，通過掌握這些流程的方法，溝通協調方法，運行機制推動方法才能更好的將知識沉淀下來 ，才能把隱性知識轉化為顯性知識，管理人員之間才能更好的做到知識的共享，傳播和普及。所以管理好日常流程可以從以下幾個方面表現 ：（1）增加同事們互相溝通的機會，使大家更加清楚自己的工作任務。（2）員工及其主管都可以迅速了解到工作流程有無改善。（3）可以以此為依據對員工進行工作培訓。（4）將日常管理系統所學到的內容應用于其他的工作流程。（5）找出目標管理所定的重點工作流程加以改善。（6）幫助本*保持工作成果。
流程管理在實際工作中最重要的一個步驟就是畫出*先工作的工作流程圖。按照工作的發展順序，簡明地敘述流程中的每一事件。有了這樣一個流程圖，一方面，每當發生問題時，我們可以以此為依據對問題進行系統的分析；另一方面，可以使每位與流程有關或無關的同事都能顯而易見地了解工作的每一步驟。人事工作的工作對象是人力資源，不是具體的生產材料，人事工作的目標和宗旨是合理分配勞動資源，*程度發揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學的管理方法使員工以愉悅的心理狀態為公司做出貢獻，以使自身也能得到*滿足，所以人事工作這一獨特性也使得人事工作流程再現和其他流程再現有所區別。
根據人力資源部的職責設置和辦公流程，可以得出以下結論：辦公室的管理工作面較寬，種類繁雜，辦公流程步驟較多，因此辦公室的工作人員在完成自己所分擔的工作時，每個管理人員都需要承擔幾方面的工作，這就需要了解很多相關知識，熟悉相關辦公流程，才能高效，優質的完成工作。另外，辦公室的人員流動也比較頻繁，當辦公流程不明確，工作中沒有很好的知識積累時，新舊人員的工作交接時間，新來人員熟悉工作的時間就會很長。同時缺乏知識積累，也會造成知識資源的流失。
假如*想要招聘人員，由于我院各*比較分散，必須自下而上、層層申請、費時費力，用人*很難跟蹤了解事情進展到了哪一層級、哪個*，造成寫信應聘的申請者如果想同時申請不同*的職位，必須向每一個*，寄出簡歷，否則，假如應聘者寄材料的*沒有空缺，即使其他*需要人員，也不可能拿到應聘者的材料……此種情況不一而足。總之，這套人事工作流程效率低，一項招聘工作需要申請、回復，往往耗太多時間才能完成；對應聘者而言也太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時間來等待*的結果，但是往往有人等不及而另外尋找其他的機會；對需要人員的領導而言，拖沓的招聘過程往往導致領導在急需用人時找不到合適的人選。
三、人力資源部流程管理實現
針對以上情況，為改變對需求*和應聘人員都比較麻煩的被動的工作方式，如果現在利用KOA這個平臺設立一個招聘管理系統：所有申請人的人事材料首先全部寄往應聘響應中心，在這里，有關人員統一處理所有的材料之后，立即與各地*取得聯系，把相應信息傳遞過去，人事信息通過招聘管理系統得到共享，并可獲得快捷處理。 而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在各*--人事部--應聘者之間，進行大量的信息傳遞工作。這極大的節省了人事費用，提高了人事工作的效率。 還有人員流動、培訓、請假申請、績效考評、轉正申請等等，都可以通過KOA審批流程完成，因為KOA審批流程提供個人對多人的工作協作，員工可以通過網絡跨越時空限制，優化工作流程協作，提高工作效率，在審批系統中涉及審批人可以逐個傳遞并提出同意或不同意；自動催辦；還可以靈活自定義審批流程的類別和模板，對流程可以定義串行、并行、會簽及其組合的復雜流程功能。而傳統的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務處理聯系在一起，代表了一種官僚等級，因此，必須把人事工作中一些常規的程序流程化、標準化，把人事管理*從繁瑣、冗雜的事務性工作中解脫出來，人事管理*才可能有精力考慮一些戰略性的高附加值的人力資源管理工作。 人力資源部運用 KOA處理常規的事務工作，這樣能提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質量的人事服務；同時，讓人事*解放出來，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創建更有競爭力的企業文化。
通過運用KOA技術進行重新設計合理的人事工作流程。具有三個優點：（1）可以利用現行系統提供即時技術支持；（2）建立在現有系統基礎上，費用較低；（3）由于現有系統屬于正常運行狀態，所以在此基礎上進行改造可能出現的問題會大大減少。
四、流程管理實現中的風險避免
但是，還應該想到現行系統對人事流程在造的設計思路有較大影響。如果一開始就推翻現行的流程，進行重新設計。徹底改變傳統的流程，會存在著較大風險，在實施過程中必然會遭遇很大阻力。
因此，應該采取一些很快就能見效的措施。所以，流程的變動有必要選擇一個合適的人事工作流程為起點。要想實現新的人事流程成功，需要以下幾個因素：
1． 高級管理層的幫助與合作，單位核心人物對人事流程能給予積極支持。
2． 核心人物對業務及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應變能力，能夠清楚地看到問題的癥結所在，并能較快找出解決辦法。
3． 要有不同層次員工對人事流程設計與實施充滿熱情，并積極參與。
4． 盡早組織宣傳、交流， 使人們清楚并理解流程方案及其實施意義。
5． 員工支持現行系統的改變， 并能以善意的心態接受各種可能的結果。
人事工作流程設計中應考慮的問題。雖然，成功的人力資源流程設計可以降低成本，完善服務，以及促進企業文化變革。但是，設計過程中會遇到各種問題和障礙，為了順利地實施設計工程，使其發揮*效果，在設計中需要防患于未然，要想在管理中實現先考慮以下幾個基本問題：
a) 如何使信息技術與總體人事設計策略相符合？
b) 流程工程對*運作有何作用和影響？如何取得高層領導的支持？
c) 新的流程與現行流程相比有何優勢？哪些方面會有顯著提高？
d) 選擇哪一個人事工作流程為的起點最為合適？容易實施嗎？如何實現快速回報？
e) 新的人事流程對現存企業文化有何影響？是否有助于創造新的有利于企業成功的企業文化？
f) 如何測量人事流程的成果？是否有切實可行的計劃和方案？
g) 需要采取哪些措施，保持人事流程工程的成果并使之擴大化？
一旦流程設計好以后，就必須進入實施階段。在這個階段有兩條原則至關重要。*條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動”。在一個全新流程的實施過程中，試圖一步到位往往會引發災難。所以，在實施時必須爭分奪秒。再設計團隊應該在數周而不是數月內形成優化流程的遠景，還要組織實施以盡快取得切實的效果。
第二個原則是“溝通無極限”。重新設計流程不僅將改變員工的工作，而且將改變對其他*的看法以及對兩個*關系的理解。共享信息、公開坦誠和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時常提醒員工流程再設計的必要性、每個*會由此獲得的利益以及對每位員工的期望，成功所需的文化改變才會出現。
展望未來，可以相信運用信息技術進行重新設計人事流程是個長遠的永續的工程，它將在不斷地實施和探索中逐步完善，也將隨著科學技術的發展進一步實現人事管理智能化、系統化，在企業管理中發揮其應有的作用。但是，為了避免失敗，防止重新設計的人事流程成為流于表面的花架子，設計實施者必須經過周密的分析、研究，制定縝密的計劃并監督，使其與院的總體策略相一致。只有這樣，重新設計的人事流程才具有實際意義。
在目前WTO和國內電信改革的背景下，我們必須把研究院屬各所和中心的知識加以整合，否則就會逐漸失去競爭優勢。因此知識管理已經上升成為電信研究院的戰略層次，通過KOA讓各個所、各個中心的人員進行知識共享、交流、協作，從而發揮知識集成優勢。所以人力資源部的人事流程重新設計是非常必要的，勢在必行。
來源：*人力資源網
電信研究院人力資源部的主要職能是根據院發展戰略的要求，進行人力資源規劃，依法傭工。對全院人力資源進行合理配置，選擇有效地方式適時為院招聘、挑選到合格的員工；通過對員工的培訓、開發、考核、評價及實施合理的薪酬福利制度等對員工進行有效激勵，以提高員工的工作績效水平，提高群體工作績效，進而達到提高組織工作效率、提高全院核心競爭力之目的。
在知識經濟時代，企業占主導地位的資源和生產要素不再是一般勞動力，也不是資本，而是知識，擁有和運用知識成為這個時代的真正動力。怎樣才能實現知識的儲存、交流和共享？知識管理是提供企業整體協作水平，使知識管理的用戶能夠快速而方便地訪問到所需要的信息和知識，通過把最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最合適的人，實現*的決策。信息產業部電信研究院是知識高度密集型機構。從業務角度操作流程其需要強力的知識支撐體系，從管理角度由于歷史原因比較松散權力分散，更需要有效的平臺來解決管理問題。這就是說，通過系統性地利用信息，處理流程和專家技能，不斷提高企業的創新能力、快速響應能力，提高企業效率和員工技能素質。在這里主要講人力資源部流程的知識協作設計及管理實現。
二、人力資源部流程管理特點
人力資源部流程主要有招聘、培訓、考核、薪酬、績效等，通過掌握這些流程的方法，溝通協調方法，運行機制推動方法才能更好的將知識沉淀下來 ，才能把隱性知識轉化為顯性知識，管理人員之間才能更好的做到知識的共享，傳播和普及。所以管理好日常流程可以從以下幾個方面表現 ：（1）增加同事們互相溝通的機會，使大家更加清楚自己的工作任務。（2）員工及其主管都可以迅速了解到工作流程有無改善。（3）可以以此為依據對員工進行工作培訓。（4）將日常管理系統所學到的內容應用于其他的工作流程。（5）找出目標管理所定的重點工作流程加以改善。（6）幫助本*保持工作成果。
流程管理在實際工作中最重要的一個步驟就是畫出*先工作的工作流程圖。按照工作的發展順序，簡明地敘述流程中的每一事件。有了這樣一個流程圖，一方面，每當發生問題時，我們可以以此為依據對問題進行系統的分析；另一方面，可以使每位與流程有關或無關的同事都能顯而易見地了解工作的每一步驟。人事工作的工作對象是人力資源，不是具體的生產材料，人事工作的目標和宗旨是合理分配勞動資源，*程度發揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學的管理方法使員工以愉悅的心理狀態為公司做出貢獻，以使自身也能得到*滿足，所以人事工作這一獨特性也使得人事工作流程再現和其他流程再現有所區別。
根據人力資源部的職責設置和辦公流程，可以得出以下結論：辦公室的管理工作面較寬，種類繁雜，辦公流程步驟較多，因此辦公室的工作人員在完成自己所分擔的工作時，每個管理人員都需要承擔幾方面的工作，這就需要了解很多相關知識，熟悉相關辦公流程，才能高效，優質的完成工作。另外，辦公室的人員流動也比較頻繁，當辦公流程不明確，工作中沒有很好的知識積累時，新舊人員的工作交接時間，新來人員熟悉工作的時間就會很長。同時缺乏知識積累，也會造成知識資源的流失。
假如*想要招聘人員，由于我院各*比較分散，必須自下而上、層層申請、費時費力，用人*很難跟蹤了解事情進展到了哪一層級、哪個*，造成寫信應聘的申請者如果想同時申請不同*的職位，必須向每一個*，寄出簡歷，否則，假如應聘者寄材料的*沒有空缺，即使其他*需要人員，也不可能拿到應聘者的材料……此種情況不一而足。總之，這套人事工作流程效率低，一項招聘工作需要申請、回復，往往耗太多時間才能完成；對應聘者而言也太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時間來等待*的結果，但是往往有人等不及而另外尋找其他的機會；對需要人員的領導而言，拖沓的招聘過程往往導致領導在急需用人時找不到合適的人選。
三、人力資源部流程管理實現
針對以上情況，為改變對需求*和應聘人員都比較麻煩的被動的工作方式，如果現在利用KOA這個平臺設立一個招聘管理系統：所有申請人的人事材料首先全部寄往應聘響應中心，在這里，有關人員統一處理所有的材料之后，立即與各地*取得聯系，把相應信息傳遞過去，人事信息通過招聘管理系統得到共享，并可獲得快捷處理。 而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在各*--人事部--應聘者之間，進行大量的信息傳遞工作。這極大的節省了人事費用，提高了人事工作的效率。 還有人員流動、培訓、請假申請、績效考評、轉正申請等等，都可以通過KOA審批流程完成，因為KOA審批流程提供個人對多人的工作協作，員工可以通過網絡跨越時空限制，優化工作流程協作，提高工作效率，在審批系統中涉及審批人可以逐個傳遞并提出同意或不同意；自動催辦；還可以靈活自定義審批流程的類別和模板，對流程可以定義串行、并行、會簽及其組合的復雜流程功能。而傳統的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務處理聯系在一起，代表了一種官僚等級，因此，必須把人事工作中一些常規的程序流程化、標準化，把人事管理*從繁瑣、冗雜的事務性工作中解脫出來，人事管理*才可能有精力考慮一些戰略性的高附加值的人力資源管理工作。 人力資源部運用 KOA處理常規的事務工作，這樣能提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致、高質量的人事服務；同時，讓人事*解放出來，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費用，創建更有競爭力的企業文化。
通過運用KOA技術進行重新設計合理的人事工作流程。具有三個優點：（1）可以利用現行系統提供即時技術支持；（2）建立在現有系統基礎上，費用較低；（3）由于現有系統屬于正常運行狀態，所以在此基礎上進行改造可能出現的問題會大大減少。
四、流程管理實現中的風險避免
但是，還應該想到現行系統對人事流程在造的設計思路有較大影響。如果一開始就推翻現行的流程，進行重新設計。徹底改變傳統的流程，會存在著較大風險，在實施過程中必然會遭遇很大阻力。
因此，應該采取一些很快就能見效的措施。所以，流程的變動有必要選擇一個合適的人事工作流程為起點。要想實現新的人事流程成功，需要以下幾個因素：
1． 高級管理層的幫助與合作，單位核心人物對人事流程能給予積極支持。
2． 核心人物對業務及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應變能力，能夠清楚地看到問題的癥結所在，并能較快找出解決辦法。
3． 要有不同層次員工對人事流程設計與實施充滿熱情，并積極參與。
4． 盡早組織宣傳、交流， 使人們清楚并理解流程方案及其實施意義。
5． 員工支持現行系統的改變， 并能以善意的心態接受各種可能的結果。
人事工作流程設計中應考慮的問題。雖然，成功的人力資源流程設計可以降低成本，完善服務，以及促進企業文化變革。但是，設計過程中會遇到各種問題和障礙，為了順利地實施設計工程，使其發揮*效果，在設計中需要防患于未然，要想在管理中實現先考慮以下幾個基本問題：
a) 如何使信息技術與總體人事設計策略相符合？
b) 流程工程對*運作有何作用和影響？如何取得高層領導的支持？
c) 新的流程與現行流程相比有何優勢？哪些方面會有顯著提高？
d) 選擇哪一個人事工作流程為的起點最為合適？容易實施嗎？如何實現快速回報？
e) 新的人事流程對現存企業文化有何影響？是否有助于創造新的有利于企業成功的企業文化？
f) 如何測量人事流程的成果？是否有切實可行的計劃和方案？
g) 需要采取哪些措施，保持人事流程工程的成果并使之擴大化？
一旦流程設計好以后，就必須進入實施階段。在這個階段有兩條原則至關重要。*條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動”。在一個全新流程的實施過程中，試圖一步到位往往會引發災難。所以，在實施時必須爭分奪秒。再設計團隊應該在數周而不是數月內形成優化流程的遠景，還要組織實施以盡快取得切實的效果。
第二個原則是“溝通無極限”。重新設計流程不僅將改變員工的工作，而且將改變對其他*的看法以及對兩個*關系的理解。共享信息、公開坦誠和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時常提醒員工流程再設計的必要性、每個*會由此獲得的利益以及對每位員工的期望，成功所需的文化改變才會出現。
展望未來，可以相信運用信息技術進行重新設計人事流程是個長遠的永續的工程，它將在不斷地實施和探索中逐步完善，也將隨著科學技術的發展進一步實現人事管理智能化、系統化，在企業管理中發揮其應有的作用。但是，為了避免失敗，防止重新設計的人事流程成為流于表面的花架子，設計實施者必須經過周密的分析、研究，制定縝密的計劃并監督，使其與院的總體策略相一致。只有這樣，重新設計的人事流程才具有實際意義。
在目前WTO和國內電信改革的背景下，我們必須把研究院屬各所和中心的知識加以整合，否則就會逐漸失去競爭優勢。因此知識管理已經上升成為電信研究院的戰略層次，通過KOA讓各個所、各個中心的人員進行知識共享、交流、協作，從而發揮知識集成優勢。所以人力資源部的人事流程重新設計是非常必要的，勢在必行。
來源：*人力資源網
