當今人力資源管理體系和科技需求的復雜性都同時集中在一個組織上即IT*，它們帶領很多公司走上了業務流程外包的道路。但是獲得成功并不是件容易的事情。管理者不僅必須要知道何時進行外包，還要明確知道如何*程度的利用外包的優勢。以下的10個問題是制造業領袖NaomiBloom總結的組織在實行人力資源業務流程外包前應自問的10個問題。

1、實行外包的時機是否符合組織的業務需要？

如果外包能夠建立起戰略的優勢，那它才是值得從事的.如果只是為了臨時解決戰術問題，比如，以降低收入為代價勉強升級核心人力資源管理系統，那么這種外包終將走向失敗。

2、外包是否會提升績效？

成功的外包行為將轉化為服務，這會優于一個組織內部的自行操作。在外包之前重要的是要先問問外包如何提升績效和為什么會提升績效。

3、一個實行外包的組織如何在管理供應商關系過程中培養出色的人力資源多面手、專員和專家？剩余的人力資源主管和經理們使用公制和其他衡量方法確保公司管理方式和公共關系良好并且達到業務目標。

4、組織如何了解和控制成本？

了解各外包組成部分的成本構成是必要的，特別是如果剩下的產品和服務合并在一起計算費用的時候。

5、外包如何影響組織獲得、合并或銷售外圍業務？

任何組織的結構性的變化都會創造新的挑戰并且改變業務動態`。因此事先了解外包和組織結構的關系是極為明智的。

6、財務項目是否精確？

認真審查數字，特別是那些由賣方提供的數字，嘗試發現沒有事實依據的、過度單純化的或僅僅是簡單而易誤解的數字。

7、如果業務條件改變是否有適當的保護措施？

確保被提議的合同在保護組織自身和外包提供者方面有相同的效力，你的業務會在3-5年內有很大改觀。

8、業務流程外包的人文分歧在何處？

經理和員工門會對這樣的變化做和反應？他們會對新體系是支持還是反對？這些反映對成功實行外包的影響是什么？如果他們看到體系的巨變他們會罷工嗎？

9、誰來管理項目的財政和績效部分？

沒有人員、流程和科技去衡量和管理外包行為，會誘發組織超支，影響內在潛力的發揮。將任務中的管理部分分解出去的最初目的是為了減少出現問題的幾率。





10、是否有退身策略？

如果業務流程外包提供商沒有達到組織的期望值，即使有可靠的服務級別協議，或者供應商和以前拒絕過他們（因為管理方式、道德規范、客戶服務跟蹤記錄、技術、地理范圍或其他因素）的公司做業務，那么不要忍受，而是要試圖改變現狀。