內衣行業發展進入關鍵時期，企業所面臨的是市場發展的危機與機遇并存，在面臨著諸多發展制約時，許多企業在尋求突破，來提升競爭力。

　　市場競爭的因素不僅是產品，更重要的是營銷模式。創新，是營銷模式競爭的核心。如服裝行業中的PPG、ITAT，內衣行業中新興崛起的夏娃之秀，以及稱雄于功能內衣的婷美。這些企業通過營銷模式的創新，獲得飛速發展，它們的崛起，將給內衣行業中的其他企業帶來新一輪的思想沖擊。　　

　　PPG：“輕”公司的銳氣　

　　從2005年開始，*各媒體都開始刊登一家網絡直銷的服飾廣告，這個以賣襯衫為主的公司，依靠較低廉的價格，以及誘人的促銷活動，吸引著眾多消費者的目光，也使越來越多的人加入到消費行列中來。

　　這種新型營銷模式的公司為批批吉服飾(上海)有限公司,簡稱“PPG”，總部設在上海，老板李強是留學海外的人，他借鑒戴爾的網絡直營的方式，進行服裝的銷售，而獲得巨大的成功。2005年10月24日開業當天，PPG獲得了1萬元的銷售收入，之后每個月增長30%以上；2007年全年的營業額達到10—15億元人民幣，相對于2006年同期，其營業額增長了50倍。　

　　PPG無疑是07年服裝界的焦點，*鋪天蓋地的廣告、直逼襯衫龍頭老大的銷售額、網絡營銷模式的創新，無不牽動著服裝界的眼球。當傳統服裝企業，依靠傳統的營銷模式，艱苦創業，需要幾年或十幾年才能達到的銷售規模與市場地位，卻被這家“輕”公司輕輕松松突破，這不得不讓人重新審視，去探究其發展之道。

　　說PPG是“輕”公司是相對于其他傳統企業而言的。PPG沒有自己的生產工廠、沒有龐大的營銷團隊、也沒有自己的經銷商，它依靠低廉的制造成本、快速反應的供應鏈、外包的生產、物流、質檢，一身輕松的PPG能夠快速地應對市場變化，獲得高額利潤。在2007年銷售額達到10億的背后，走進PPG上海總部時，你看不到漂亮的廠房，入眼的是忙碌的生產線，幾棟陳舊的廠房，不到500人的員工，幾個小倉庫，這就是PPG全部的家當。但也就是這小小的隊伍，卻創造出驚人的銷售量，而這一切，都源自于PPG獨到的營運模式。

　　傳統的服裝企業運作模式，是從建廠房、組建團隊、購機器生產、產品設計、建立渠道模式、開拓市場、尋找經銷商等流程開始的。而構建這一流程，需要漫長的時間與人力、精力等，在市場信息萬變的情況下，企業對市場反映無法快速予以消化，往往會延誤時機。而PPG的運作模式可以說是輕裝上陣。

　　利用廣泛的信息傳播，讓消費者去了解產品，再通過互聯網與呼叫中心這樣簡單直接的訂單式購買，極大地降低生產、銷售與管理成本。在服裝市場，企業去構建渠道，通過尋找經銷商的模式進行貨品銷售，在渠道的建立與維護上花費了不少的財力與物力。而PPG的模式，通過削減渠道中間的利益遞加環節，把利益反饋給消費者，最終穩固了自己的消費群體。

　　從商業模式來說，PPG無疑是最成功的，這家成立于2005年10月的公司，主要以男式系列服裝為核心產品，通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合，以現代化網絡平臺和呼叫中心為服務核心，以先進的直效營銷理念，配合卓越的供應鏈管理方式及高效完善的配送系統，為消費者提供高品質的服裝產品與服務保障。

　　發展到今天，這家沒有生產工廠，完全靠網絡平臺完成銷售的新型公司，以強勁之勢，直逼苦心經營幾十年的雅戈爾，僅僅憑呼叫中心和互聯網，PPG每天能賣掉1萬件左右男式襯衫（國內市場占有率*的雅戈爾去年在國內平均每天銷售襯衫的數字是1.3萬件，但是雅戈爾目前擁有零售網點1500多個），讓人不得不對其另眼相看。通過兩年多時間的運作，借助*高速發展的互聯網技術應用與直銷模式的高效傳遞，獲得了TDF、集富亞洲和KPCB三大風險投資的風險投資，PPG運用創新化商業模型，結合了資本、管理、技術與國際、國內優質合作伙伴等優勢，致力于成為*以及全球領先的服裝品牌廠商。　

　　ITAT：聯營模式的沖擊

　　ITAT的運作模式，實際就是一個多品牌的營運商，它利用自己眾多的品牌優勢，與商場達成深度的合作模式，來謀取利潤。

　　傳統意義上，如果是單獨的品牌商，進駐商場，因受到商場眾多苛刻的要求，而導致利潤的下降。如某品牌想進入商場，首先要進行公關，商場答應其進入，則要求或是保底銷售，或是依據銷售額來提取多少點的管理費，還有眾多的這費那費，讓品牌商煩不勝煩，也直接削減了品牌商的利潤。

　　所以，在這種情況下，一種新的聯營方式出現，它把商場、品牌商的資源組成起來，行成一種命運共同體，這種合作模式，不是內耗自己的資源，而是利用資源重組的方式，實行利潤*化。而ITAT就是這一種新聯營模式的組織者。ITAT營銷模式的創立者為惠州的歐通國，在創立ITAT前有20多年的服裝經營經驗，曾嘗試過各種商業模式，代理過產品，也代理過品牌，但均以失敗告終。人到中年的歐通國經歷了兩次大的失敗后，痛定思痛，決意東山再起。經過考察和研究，歐通國創立了ITAT國際品牌服裝連鎖。

　　一種新營銷模式的推出，檢驗其成敗是市場。ITAT*限度的把品牌商與商場捆綁起來，沒有利益的紛爭，而是實行均利共享，打破了以前各自為政的局面，反而把利潤*化了，最終也得到了市場的認同。2004年9月開*家分店，此后以飛一樣的速度擴張，目前已經在*146個城市“復制”了343家店，8家會員俱樂部，并且全部都是直營店，2006年銷售額達到7億元。

　　快速擴張的背后必定有強大的資源與實力，ITAT*的優勢在于擁有眾多的國外品牌，在崇洋的國內市場，這些優勢能轉化為企業的核心競爭力。在運作前期，ITAT采取先代理后收購的方式，把法國國際商標集團（*香港）有限公司和歐洲服裝集團（亞洲聯盟）有限公司下屬100多個品牌（分屬意、法、英、美、澳洲等國）控股并購，并最終納入ITAT國際品牌服裝會員店名下。擁有品牌優勢之后，為使企業輕裝上陣， ITAT把產品加工外包給各廠家生產，減少中間環節，采取規模采購降低成本，以實惠的價格去取悅消費者，從而使企業擁有寬松的市場氛圍。

　　有了品牌優勢之后，如何把品牌優勢轉化為銷售力。如果按常規做法，自己去建立網絡，那么，路鋪得較大，企業的實力與管理難以支撐，所以，ITAT想到把商場捆綁起來，組成聯合體。與商場業主、供應商締結銷售同盟，把三方聯合起來，組成“鐵三角”，共同承擔一定的風險、分享擴大規模所帶來的回報。在利潤分成上，商場業主、供應商與ITAT按照銷售額的15∶60∶25的比例分成。在與業主的合作方面，ITAT進駐商場，并不像傳統租賃形式一樣預付租金，而是采用浮動租金的方式———將銷售額的15%返給商場。為了取得商場業主的信任，ITAT對所有業主開放了自己的IT系統，以便商場業主可以實時查看到ITAT門店的銷售情況，了解自己可獲得的返點金額。

　　這樣，解決了產業鏈的上游品牌商、中游的商場之后，ITAT又以會員制的形式，把終端的消費者捆綁起來。ITAT的會員分為貴賓會員、親情會員、喜慶會員、團體會員、藍卡會員、普通會員、歡樂送會員七個等級。依靠不同的等級，給予消費者不同的優惠，從而穩定了消費者。

　　品牌、商場、消費者等三個產業鏈，構成銷售環節的三大重要因素，也是決定市場成敗的關鍵。但還有一個關鍵的因素也是不容忽視的，那就是資金問題，因為渠道網絡一鋪開，企業投入也是巨大的，為解決這個問題，ITAT利用自己營銷模式的新穎，以及良好的發展前景，獲得風險投資者的關注，ITAT于2006年11月獲得藍山*5000萬美元戰略投資后，又獲得藍山*、摩根斯坦利和Citadel投資集團7000萬美元的投資。這些風險投資商的大注血，為ITAT在國內市場的快速擴張，提供了有力的條件，使ITAT如虎添翼，快速進入下一步的戰略擴張中。　　

　　婷美：“雙網運行”的市場攻略

　　在內衣界，婷美可以說是一個異端，每次出手都掀起內衣市場一陣狂潮。當年，一句“美體修形，一穿就變”的廣告語，火了美體修型內衣，也使名不見經傳的女孩倪虹大紅大紫。可以說，婷美內衣是一個真正靠影視廣告而成功的產品。極具沖擊力的畫面、點中穴位式的廣告語，買斷專柜的方式，讓一些因為生活或生育而身形變樣的女性朋友，加入到婷美的消費狂潮中來，從而使婷美內衣12天火爆京城，26天風靡*，在京城創造了日銷售額達200萬元的神話、超過了長期在*內衣市場占據霸主地位的六大名牌內衣一個月綜合銷售的記錄，迅速成為內衣行業領軍品牌。

　　婷美經營企業往往是抓住機會，它運作的模式是看中市場消費的某一部份存在的潛力，用概念營銷，再加以廣告轟炸，從而迅速炒熱市場，讓自己在上升的市場中分得一杯羹，再抽身而退。婷美塑形內衣、瘦暖內衣、中科精工紡暖卡超暖內衣、澳曲輕減肥膠囊、婷美減肥美容膠囊、媚腿減壓襪，當一個個項目產品在我們眼中漂過之后，往往是曇花一現，消失得無影無蹤。但是，在運作過眾多的項目中，婷美沒有放棄起家的項目——美體修形內衣。盡管現在的市場產品利潤空間在減少，但總體來說，這個市場的消費需求是存在的，做這個項目，只要精耕細作，市場的機會是有的，關鍵是看如何去操作。

　　在市場營銷運作模式上，婷美選擇錯位營銷，找出產品獨特的概念，持續進行廣告的培植，從而培養一批忠誠的消費群體。如“美體修形內衣”是針對女性愛美、追求形美的內在需求，運用保健品的功能性策略確立了“美體修形”的核心，從而顛覆了消費者對內衣的顯性需求，以獨特的“美體修形內衣”形象進入女性內衣市場，在有效區隔競爭品牌中脫穎而出。婷美緊緊抓住了女性消費群體對追求體形美的強大潛在需求，緊扣美體修形的品牌定位，并提煉出了功能式情感概念，從最初“婷美內衣、美體修形、內外兼修、一穿就美”，“做女人挺好”到“女人為瘦狂”，以新的內涵精準闡述了女性需求，將女性對形美的追求從地下轉向舞臺，達到理性利益與感性利益的高度統一。

　　婷美通過精確的定位，使企業獲得了快速發展，銷售額節節上升，特別是婷美近幾年堅持實行的“美體修形”的“雙網運行”的方針，重視二、三級市場的消費對應，向城鄉市場拓展，加強“知心裝”、“麗人秀”的經營指導，通過對“健康美形”文胸的戰略延伸，從塑形內衣向功能文胸、發熱內衣延伸，從而確立了“婷美功能文胸老大”的市場地位。婷美的“雙網運行”的方式，就是實體店與電視購物相結合，以做好落地承接、深耕細作的地面網，去全面覆蓋消費層面。堅持“雙網運作”的經營方針，深化管理，狠抓執行，從廣種薄收的粗放經營模式向深耕細作的服裝經營專業模式轉變，從塑形內衣的“單打一”向功能文胸、發熱內衣的日常消費，擴大消費人群作戰略延伸，從而實現“健康美形專家”的品牌認同與形象完善，去塑造婷美核心的競爭力。

　　夏娃之秀：電視購物的崛起　　

　　以“KE魔力膠”為賣點，運用與傳統內衣海棉墊不同的差異化經營模式，強調內衣的柔軟貼心、健康享受的夏娃之秀。在前幾年經過痛苦涅槃的它，終于找到適合自己的路，打開了市場。那就是以產品為突破口，強調與眾不同的賣點，在渠道上實行電視購物與實體店相結合的方式，用直接的電視廣告轟炸，把信息直達有效的消費者，以極具沖擊力的畫面，讓消費者感受產品的特點，這就是夏娃之秀崛起的基礎。現在只要你打開電視，夏娃之秀的廣告便撲面而來，讓人是無法躲避，而夏娃之秀也在電視購物中收獲了許多，其月月上升的銷售額便是一個見證。

　　一直以來，文胸市場是處于一種不慍不火的態勢，強勢品牌牢牢占據著自己的市場份額，鞏固著自己的江湖地位。因為這個產品板塊，不同于其他，產品設計研發技術門檻高，特別是面料開發與運用，更是整個產品研發生產過程中重要的一環。在這樣的情況下，后來者要想異軍突起，來獲得市場發展的空間，如以常規的路子，論資排輩式地去發展，其過程是漫長而艱辛。作為后起之秀——夏娃之秀，以前也是按常規路子去走，但走得很艱辛。對此，該公司的林經理說，夏娃之秀在經過前陣的市場運作之后，決定找出一條新路子，來實現企業快速發展的目標，于是決定先從產品創新開始，經過充分的市場調查之后，發明了KE魔力膠，并取得了*專利。在產品技術創新之后，采用什么樣的渠道去面對消費者，公司非常看好電視購物這種新興的購物模式，于是采用了這種方式，來進行市場的營銷。而在與經銷商合作上，夏娃之秀也創造了一套新模式，它介乎于格力股份制與傳統代理商合作模式之間，以利潤的*化，來鞏固經銷商的關系。這種模式經過前期的運作，也得到了市場的認可，從而實現了企業的快速發展。

　　渠道的創新，是企業的生存之道，在競爭相對激烈的內衣市場，企業比拼的是實力與智慧。夏娃之秀的渠道創新，給內衣行業帶來一種新的啟迪，他們這套模式不是每一個企業都能復制的，其思路與創新精神，給企業的戰略制訂與實施帶來一股新風。因為，創新，今后將長期作為企業發展之道。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，劉建良內衣營銷博客：，電子郵件：