花開“三朵”，實表一枝
從以產品生產或銷售為中心的產品導向營銷觀，到以滿足市場需求為中心的顧客導向營銷觀，再到以顧客和競爭者兩者為焦點的市場導向（市場驅動）營銷觀，進而到以眾多利益相關者為主導的關系導向（驅動市場）營銷觀，營銷哲學的腳步似乎從未逗留。而事實上，這種種的營銷觀念皆可理解為不同市場形態下理論界對營銷困境所做出的理論上的創新和求解。以下的三組關系正基于當前營銷困境的實踐總結和理論突破。
從市場驅動到驅動市場
營銷之父菲利普·科特勒認為：企業的營銷能力表現為三個層次，*的層次是反應式營銷，即對顧客表達出來的需要做出響應；中間層次是預見性營銷，即根據環境變化預見顧客將要產生的需要，并對此做出反應；*的層次是創造性營銷，即通過創造顧客未曾要求甚至未曾想象的產品來創造市場。從市場驅動到驅動市場正是從中間層次到*層次的一種營銷升級。
長期以來，許多企業都接受了市場驅動的營銷觀念，其突出以市場需求引導企業的生產和營銷活動，并以傳統的需求研究作為企業營銷工作的出發點和立足點，借助市場調研的方式，確實可以讓許多企業在對顧客需求的響應中獲益，其可以從顧客那里獲得建議，從而對現有的產品和服務進行改進。而當前一個不容忽視的現狀是，缺乏使用經驗和專業知識的顧客往往并知道自己真正需要什么，也很難說清自己需要什么，更不用說為企業提供有創新價值的建議，這也許可以看成許多企業兢兢業業于即有市場，卻仍未能獲得好的效益的注腳。
誠如菲利普·科特勒所言：企業應了解市場，但不應成為市場的奴隸，應該發揮主觀能動性去驅動和創造新市場。2000年，他與庫瑪等人合作發表《從市場驅動到驅動市場》一文中，這一觀點得到進一步的強調。由于企業價值創新活動所制造的產品和服務是前所未有的，教育潛在市場的消費者，使他們充分認識企業新的產品和服務的顧客讓渡價值，而創造需求將成為企業核心營銷任務。
說驅動市場就不能不說其杰出代表索尼，索尼創始人盛田昭夫曾在《日本制造》一書中寫到，“我不銷售產品，我創造市場”。索尼一直以來都在踐行盛田昭夫的這一理念并從中獲益，從晶體管收音機到Walkman……索尼在創造了一個又一個的新市場和新行業和一個又一個的市場神話，與之同時，其成長為消費電子產品的全球領先者。
從紅海戰略到藍海戰略
歐洲工商管理的韓國人W·錢·金教授和美國人勒妮莫博涅教授在其合著的《藍海戰略》一書中首次提出了“紅海戰略”和“藍海戰略”這對概念。《藍海戰略》中“藍海”概念的提出，以及對成功構建藍海業務的深刻論述，事實上向我們提出了兩個全新的戰略業務概念，即突破性增長業務和戰略性新業務開發。而在其四步動作框架中，通過增加、減少、創造和剔除某些元素，構建了一條新的價值曲線。并通過對藍海和紅海的界定，以及如何成功發現、識別和占有“藍海”提出了較具操作性的建議。
其把紅海戰略喻為企業在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統市場空間采取的白熱化的競爭行為，是緊盯競爭對手比試血腥的競爭戰略；與之相對，藍海戰略象征企業跳出傳統市場空間而開辟新市場和獲得新的競爭力的戰略思維，是緊盯潛在市場比試創新的競爭戰略。
從紅海戰略到藍海戰略，企業的視角從既定結構下的定位選擇轉變為對市場結構的重新構建。與紅海戰略在既有市場上的不斷細分并不能創造新的市場需求相比，藍海戰略是通過打破現有市場和相近市場的界限并對其重新組合創造了新的市場需求。
從紅海到藍海，意味著從競爭于已有市場空間到開創無人爭搶的市場空間；從打敗競爭對手到甩脫競爭；從開發現有需求到創造和獲取新需求；從在價值與成本之間權衡取舍到打破價值與成本之間的權衡取舍；從按差異化或低成本的戰略選擇協調公司活動的全套系統到為同時追求差異化和低成本協調公司活動的全套系統。
針對目前的價格戰泥潭，藍海戰略的出現可謂恰逢其時，通過用藍海思維對企業管理層進行洗腦，對許多國內企業來說未必不是一種解脫。
從縱向營銷到水平營銷
針對全球范圍的營銷困境，科特勒提出了新的營銷思維——水平營銷。與水平營銷相對的是傳統的縱向營銷，縱向營銷中企業以需求的分析為起點，即企業的市場細分、定位只是基于同一市場、同一產品的局部更新，而不能產生讓人耳目一新的全新的東西。在《水平營銷》一書第二章結語中，科特勒重申，“界定市場包括市場細分、目標市場選擇、定位和最終確定營銷組合。事實上，只有界定了市場，市場細分才有可能順利運作。重復細分終將導致市場的過度零碎化，這樣就會降低新產品的成功率，將市場想象成一個固定的模型是非常有用的，但我們會因此看不到其他創新的可能性而錯失良機。”因此，他認為，縱向營銷的最終的結果必然是特定市場的無限細分和需求飽和，而這正是當前許多企業的營銷困境所在。
在縱向營銷思維之外，一些公司已經在運用另一種思維，即將市場視為一個非固定的模型，并帶著開拓新市場的目的來對市場進行重組，創造新的產品類別，重新界定業務，探索開發出了新的產品和市場，并在獲取高額利潤回報。科特勒將這種思維方式稱為水平營銷。相比縱向營銷，水平營銷所涵蓋的領域與之不同，水平營銷通過改變產品從而增加需要、用途情境或目標市場來對產品進行重組；水平營銷包括對模型的分析和對模型的改變，相比縱向營銷運用的是邏輯過程，水平營銷是一種具有概率性的過程。水平營銷通過跨越原有的產品和市場，通過原創性的理念和產品開發來激發出新的市場和利潤增長點。
這三組概念中，驅動市場側重于以企業為主導去推動開創新的市場；藍海戰略強調超越競爭創造需求，更基于競爭的戰略性創造新市場；而水平營銷則突出了重新界定市場邊界，通過對市場的重組打造競爭優勢和獲取效益。事實上，從市場驅動到驅動市場；從紅海戰略到藍海戰略；從縱向營銷到水平營銷，我們大可把這三者歸結為對原有營銷觀念的一種背叛，以及對當前現狀不滿背景下的求解，而這三種叛逆之間隱隱包含了某種方法上的一致，或者說是殊途同歸。
兩個極端：靈丹與毒藥
從水平營銷、藍海戰略，到驅動市場，許多人對此頂禮莫拜、奉若神明，認為有了這三大法寶，病態中的企業就有了救命的靈丹妙藥，只要用上其中的任何一種，企業就能扭轉頹勢克敵制勝；當然也有人為營銷概念的做秀，甚至于是懼怕競爭者的毒藥。顯然這是一個問題的兩個極端。
前一個極端的缺陷在于，市場競爭的現實遠沒有我們想象的那么好，正如，大草原上有病態的老馬，沙漠中也有肥壯的駱駝；天堂里有苦難，藍海里也有波瀾。這三種營銷創新都強調價值創新，但創新本身的風險并不比守舊小。按照施特勞斯定律，企業的業績將依賴于整個價值鏈的成熟度，它會受制于價值鏈中最薄弱的環節。鑒于此，一個企業很難一枝獨秀并遙遙領先，也就是說，它邁向前進的速度，不可能超出同伴太多。創新過大，對于企業來說，將會是一場萬劫不復的災難，不是成為為的先驅而是成為行業的先烈，因為，創新太大，往往難以被人接受，得不到市場的認可，企業需要承擔培育市場和教育消費者的任務，這需要極大的成本；即便如此，市場的培育不具排他性，因而具有極大的外部性，培育市場的企業未必能夠獨享，其它企業搭便車的便利性在某種意義上決定了創新企業成功的可能性。與之相對，創新太小，市場接受程度高，但又達不到擺脫即有競爭的目的。因此，營銷創新對任何企業都一種兩難選擇。
水平營銷和驅動市場在操作中同樣也有風險，水平營銷橫向界定市場邊界時可能會把雞肋當成機遇，而驅動市場選擇的是餡餅還是陷阱依舊撲朔迷離。因此，這三者并不是包治百病的靈丹妙藥，它們只是為病態中的企業準備了一副藥引，藥效如何暫時都無從得知。
與之相對的另一個極端是毒藥。在羅建法先生《“藍海戰略”：專喂投機分子與懦夫的毒藥！》一文中，在羅先生認為，“企業只有在紅海中爭得自己的一席之地，才能最終立足。讓多數人把有限的藍海當作無窮的希望，無疑是誤人子弟，倡導的是逃避性的懦夫行。”對羅先生的*句話，相信不會有太多的人存異議，但第二句話中把藍海戰略、驅動市場以及水平營銷等重要營銷創新貶得一文不值，我們不去評價其初衷何為，但這顯然又走到了另一個極端。這些創新的營銷理念不是包治百病的靈藥，但也肯定不是一無是處的概念做秀，它至少給企業提供了一種新的思路，乃至思維方式。
理論創新的成敗只有在實際中得到檢驗才只真正分出個子丑寅卯來，而為了幾個概念而大打口水戰只能是在業界徒增一些虛華的熱鬧。從營銷創新聯想到挖井的*寓言，企業（挖井人）似乎不僅僅只有以上這兩種非好即壞的歸宿，相對完整的總結應該有如下的四種。
挖井人的四種不同歸宿
筆者曾經在一次營銷講座上聽一位老總講過一個挖井的寓言，但他認為挖井人只有上面所講的相對極端兩種歸宿，當時很多人都信以為真，而現在細細想來，這一寓言的歸宿至少會有四種，而這挖井人的這四種歸宿用來形容企業是否恰當進行營銷創新（驅動市場、藍海戰略或水平營銷）時同樣適用。
這位老總講的挖井寓言大致如下。
挖井人甲，10年內先后挖了10眼井，沒有一眼挖出水來。有好多眼井，在快要挖出水的時候，他動搖了，放棄了，他認為那里永遠不會挖出水，于是又去開挖一眼新井，就這樣10年過去了。挖井人乙，一眼井，堅持挖了10年，終于挖出了如泉水般的、清澈甘甜的井水，他成功了！
故事中挖井人的歸宿僅僅是以下四種歸宿中的前兩種，事實上，把這個故事運用到市場和企業中去，應該至少有如下四種：
歸宿1：堅持挖，獲得水源
挖井人（企業）專注于原有井眼（市場），通過苦干加巧干（精益化營銷），最終挖出了水（并取得了不錯的市場業績），當然這一歸宿可能是因為這一地方有足夠的水源（該行業的成長性良好）或者是其它挖井人（競爭者）的相對懈怠（滯后），不至于讓地下水水位下降太大（不至于讓市場空間過于狹小競爭過于慘烈）。
歸宿2：堅持挖，仍未獲得水源
挖井人（企業）專注于原有井眼（市場），即使通過苦干（精細化營銷），仍未挖出水來（市場業績仍然不盡人意甚至虧損），當然這一歸宿可能是因為這一地方沒有足夠的水源（該行業的成長性極差）或者是其它挖井人（競爭者）的相對優勢（強勢），至使地下水水位下降太大（市場飽和空間，留給企業的市場空間太小）。
歸宿3：換個地方挖，很容易就獲得水源
挖井人（企業）經過這么長時間的努力仍未挖出水（獲得好的市場表現），因而認為這一地方（原有市場）不可能有水源或水源不足（不可能取得好的市場業績），于是擴大了挖井的范圍（重新界定了市場的邊界），并開始到原來被認為不可能挖出水的地方挖井（到原來進行市場細分時被排除的市場開展經營活動），并最終獲得到了水源（取得了不錯的市場業績）。
歸宿4：換個地方挖，仍未獲得水源
挖井人（企業）經過這么長時間的努力仍未挖出水（獲得好的市場表現），因而認為這一地方（原有市場）不可能有水源或水源不足（不可能取得好的市場業績），于是擴大了挖井的范圍（重新界定了市場的邊界），并開始到原來被認為不可能挖出水的地方挖井（到原來進行市場細分時被排除的市場開展經營活動），最終仍未能挖出水來（仍未獲得能夠認可的市場業績）。
從挖井人的這四種歸宿可以看出，企業在超越現有市場，創造新市場的歸宿并不是簡單的好或者不好，歸宿的好壞取決于企業（挖井人）的營銷能力（體力和智力）。
營銷創新，瓜熟如何落地
“營銷無定式，創新無止境，我們從國外引進了二十幾年了，現在到了如何將這些拿來的東西本土化的時候了……”。曾經有一位教授在營銷課程上對他的學生如是說，這位教授給他的學生講了許多的創新理論和思路，但當學生問到具體到實踐中應如何操作時，教授的回答卻相對略顯蒼白。許多企業在現實操作中又何嘗不是如此……
事實上，真正有意義的創新應能應用于實踐上而不是過多在口號上徘徊。如何進行營銷創新? 如何把創新的理論付諸實踐？這是一個讓所有企業頭痛的問題!很多企業覺得無從著手，創新口號之下，除了跟風還是跟風！如何才能走出真正屬于企業自己的營銷之路，從而獲得豐厚的收益呢？筆者認為，這可以從系統創新與隨機創新的角度來獲得突破。
回到《藍海戰略》，回到《藍海戰略》作者對話*，對話中，W·錢·金認為：創新的方式有兩種，一種就是隨機的創新，一種是系統的創新。隨機的創新強調創業精神，敢于嘗試和犯錯誤，摸著石頭過河。他們鼓勵企業家不要怕失敗，因為失敗是成功之母，同時創新來自企業的文化，是深入企業內部可以傳承的文化。
而系統創新可以有一定的范式，有一定思維方式，有一定理論框架，有一定方法論引導，有一定分析性框架，把風險最小化。在這樣成熟的理論和系統創新框架下，企業運用也就顯得更具操作性。當然，現實中隨機創新和系統創新可能是并存的，創新不一定都是系統性的，也可以是隨機的。因此，我們看到《藍海戰略》并不完全排斥紅海戰略的存在，這正是W·錢·金的高明之處；同樣，菲利普·科特勒也只是認為，水平營銷是縱向營銷的必要補充，是一種累加而不是替代；驅動市場相比市場驅動又何嘗不是如此。
總而言之，種他人的地荒自己的田，或者死守自己的那一畝三分鹽堿地，都不應成為創新的兩個極端。創新相對傳統未必是一種非此即彼的水火難容關系，他們在當前這一轉型的市場中有許多的互補性，從驅動市場到水平營銷，再到藍海戰略，營銷創新的“理論之瓜”經歷精心培育已顯成熟，具體到企業營銷創新如何落地時，要把握的問題就是應結合本企業的實際情況還不是一味的去搞非此即彼的休克療法。企業的進行營銷創新會獲得怎樣的一種歸宿呢？讓我們回到挖井人的四種歸宿中，歸宿的好壞最終應由企業（挖井人）的營銷能力（體力和智力）來評判。
