什么是戰略性人力資源管理？戰略性人力資源管理實踐主要強調的是在組織戰略管理過程中的作用。下面從戰略制定過程中的人力資源管理實踐、組織績效實施和評價過程中的人力資源管理實踐以及組織價值轉移模型等三個方面對這一問題做詳細的討論。 ?

? （1）戰略制定過程中的人力資源管理 ? 如前所述，戰略性人力資源管理包括兩個基本內容：一是人力資源各單項職能的有機融合；二是人力資源戰略要支持組織的戰略目標。具體講，就是通過強調有計劃的人力資源使用模式及旨在使組織能夠實現其目標的各種人力資源的開發與管理活動，包括影響人的價值觀、態度、行為、績效的各種政策、管理實踐以及制度。通過這些政策、實踐和制度，以教育等方式，對人進行知識和技術的投資與開發，使之具備并不斷提高創造經濟價值的能力，最終實現組織的目標。組織績效實施的過程，就是人力資源管理實踐的過程。人力資源的各項職能在實現組織績效的過程中發揮著重要作用，我們可以從組織績效流程來考察人力資源職能的作用。 ? 企業的戰略管理過程主要包括三個環節，即戰略制定、戰略實施、戰略評價。戰略性人力資源管理在這三個階段分別發揮不同的作用。在戰略制定過程中，組織的主要任務是分析組織外部環境，識別風險和機會，以及分析組織內部環境，分析優勢和劣勢的基礎上，提出組織的宗旨、使命、價值觀和目標。戰略性人力資源管理在這一過程中的作用主要表現在，著重分析與人有關的機會和威脅，如組織所在產業和行業勞動力市場的變化狀況、產業、行業、和組織自身人力資源的數量和質量狀況、組織成員掌握先進的生產技術和管理技術的能力和水平、競爭對手薪酬水平、*有關的法律法規等，以便為組織的戰略提供決策依據。在實踐環節，一是要保證企業獲得符合其戰略發展要求、具備不同類型和不同層次技能的員工；二是通過工作分析、薪酬、績效、員工關系等體系的建立和完善，確保員工的行為方式有利于推動戰略規劃目標的實現。 ? （2）戰略實施和戰略評價過程中的人力資源管理組織戰略實施和評價過程主要包括績效計劃分解、績效實施、績效評價和績效信息反饋等四個方面的內容。通過績效管理系統的分析，可以明顯地看出人力資源管理在企業經營管理中不可替代的重要作用。 ? ①績效計劃分解。績效計劃是對組織戰略的分解，包括*績效計劃和個人績效計劃。這一過程中，人力資源管理的主要工作是制定和落實*、崗位的績效目標。當組織目標確定后，通過組織結構和崗位分工將組織目標量化為各職能*和每個崗位的年度計劃目標，并提出組織的期望和要求，根據這些目標、期望和要求提出崗位任職資格并進行績效界定，按照崗位描述和任職資格條件招聘選拔合適的人員。所有這些，都屬于“事前控制”，即通過人力資源管理實踐，為組織戰略的實現奠定基礎。 ? ②績效實施。在績效實施過程中，人力資源管理對組織戰略的支持主要表現在兩個方面。一是組織中各級管理者人力資源管理的能力和水平，二是根據環境變化和情況需要開展招聘、選拔、培訓等工作。首先，企業是在一個開放的環境中開展經營管理活動，經營環境的變化必然導致組織戰略的調整，當戰略調整后，績效體系也要隨之而改變。這時，各級管理者的一項重要任務，就是要充分認識和了解組織目標所包含的戰略要求，并及時傳達給每一位員工，隨時隨地對其能否按時、按質、按量完成工作目標進行跟蹤和監督，及時發現問題并提出糾正措施，即進行“事中控制”。對于領導者和管理者來講，這一過程體現的就是通常所說的“走動式管理”。其次，在實施過程中，如果發生有員工不勝任本職工作、培訓后也不能勝任工作、員工離職等情況，要及時進行招聘、選拔、培訓等工作，以保證組織的人員需求。 ? ③績效衡量和評價。在這一階段，人力資源管理實踐主要包括采用合適的績效方法對*和員工的實際績效水平進行衡量和評價，并根據衡量和評價結果為組織的人事管理決策提供依據，包括組織的激勵機制和約束機制等方面的內容。這屬于“事后控制”的范疇。 ? ④績效信息反饋。績效信息反饋在整個績效實施過程中具有非常重要的意義，其目的在于通過向*和員工反饋其實際績效與組織期望績效之間的關系，發現和分析低績效問題產生的原因，提出解決的辦法，為完成下一個年度的績效計劃奠定基礎。 ? 在整個績效實施階段，是持續不斷的溝通、反饋、培訓和開發需求。伴隨著一個階段的結束，新的階段又從新開始，構成組織績效管理的循環過程。在戰略制定和戰略實施環節，戰略性人力資源管理的另一項工作是根據組織的戰略管理邊界，合理的確定組織的管理回報率。羅伯特·西蒙斯（Robert Simons）和安東尼奧·達席爾瓦（Antonio D'Avila）在研究組織的戰略為什么失敗時曾提出了“管理回報率”的概念。他們認為，正如凈資產收益率和總資產收益率一樣，管理回報率可用來表示稀缺資源投資的收益水平，這種稀缺資源就是管理者的精力和時間。在管理者的時間精力投入與管理的產出和效率之間存在十分密切的關系。管理回報率等于釋放的生產性組織能量除以投入的管理時間與精力，即二者之比。管理資源是一個組織中最重要和最稀缺的資源，組織戰略失敗的一個重要原因就在于管理者沒有有效地使用好這種資源。他們指出：“如果管理能源被誤導，或被分散到太多的機會上去，即使是*的戰略也很難實施，難以形成真正的價值。”這個簡單的事實造成了今天經營領域中一個極艱難而又重要的任務：要保證管理者將他們的精力都用到正確的項目或事業中去。這聽起來在理論上很符合邏輯，但在當今負擔過度、高度緊張的公司競爭環境中，要想保證自己和自己的組織不偏不倚，穩穩行進在既定戰略的道路上，實在是太困難了。 ? 管理回報率中的一個重要內容就是建立組織的戰略邊界，這一思想為很多為越來越多的企業接受。比爾·蓋茨對微軟戰略邊界的描述是：“十分清楚，我們并不打算擁有任何通訊網絡，如電話公司或諸如此類的東西。我們不打算去做系統集成或為公司信息系統提供咨詢。我們熱衷于編寫軟件，但也不排除例外。你不會看到我們為小公司的會計軟件編寫應用軟件。盡管這是一個很好的領域，我們卻意不在此。至于計算機輔助設計和計算機工程，我們也不會涉足”。華為技術有限公司在《華為基本準則》中，也明確的表述了公司的戰略邊界，并將其作為公司的價值觀和使命：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為*領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。從這些例子可以看出，正是由于確立了明確的戰略邊界，才使得兩家公司在各自的業務領域和市場取得了競爭優勢。 ? 管理回報率和戰略邊界的理念與宗旨、價值觀和使命一樣，在戰略性人力資源管理中具有非常重要的意義。組織的宗旨、使命、戰略邊界與績效之間具有重要的聯系。宗旨和戰略邊界規定組織的目的，回答組織從事的業務范圍。通過定義企業的宗旨，能夠明確組織的價值導向和績效導向，促使管理者確定企業的戰略邊界即產品和服務的范圍，使員工明確奮斗的目標，使客戶、股東了解公司的經營范圍，為公司的經營管理提供指導方針。清晰的宗旨、使命和戰略邊界意味著明確的績效標準和工作要求，當這種標準和要求為員工所認識和接受時，也就意味著組織確定了資源配置的方向和重點，員工獲得了明確的工作方向，并為最終獲得良好的個人績效和組織績效奠定了基礎。 ?