（一）從完成工作的結果出發來制定績效指標和標準 ? 這里有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結果還是過程中的行為。由于對行為進行監控需要耗費大量的時間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且對于一項工作而言什么是好的結果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張主要從完成工作的結果出發來制定績效指標和標準。 ?

? （二）妥善處理績效激勵與薪酬激勵的關系 ? 如果想將績效與薪酬聯系起來，即依據績效評價的結果作出與薪酬有關的決策，那么必須保證績效管理系統可靠，這里面臨的是一個兩難問題。當不把績效評價與薪酬聯系在一起時，員工就不會特別注意績效評價，這樣就會有一部分員工對績效評價不嚴肅、不認真對待。而一旦將績效與薪酬聯系起來，績效評價將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對待這件事情。那么，如果績效評價的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而作出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。*有效的辦法是加強培訓，提高認識，尤其是管理層把工夫下在日常的管理中。 ? （三）“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正好的指標 ? 人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現都用數量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有的事物都用數字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可以進行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。 ? （四）應用KPI過程中應注意沒有通用的KPI不同崗位應有不同的KPI ? 指標組合，不同*的KPI指標應有不同的特點和著重點。如某公司財務*的KPI指標有總利潤、成本（費用）降低率和存貨周轉率，是以利潤、成本為中心；生產*的KPI是總產量和品種產量，是以產量為重點；銷售*的KPI是銷售收入、產銷比和資金回收率，是以收入和資金回收為中心；人力資源*的KPI是全員勞動生產率，是以人員投入和勞動效率為核心。一般而言，公司高層決策管理人員應對組織的戰略目標負責，中層管理人員要重點保證組織的正常運營，而基層人員的工作重心是完成其承擔的各種具體指標。 ? （五）可量化的量化，難以量化的細化，但評估手段要量化、可操作 ? 可量化是設計考核指標的原則，但是并不是所有的工作都可以量化，如對管理*、服務*和后勤*服務質量的考核就難以量化，但是根據*的業務屬性、工作特點進行細分是必要的，細分后再確定相應的量化指標。如某公司供應*的一項KPI指標是確保按時供貨，不得發生因供貨不及時而影響生產的事故發生，對該項指標的評估是通過考核*庫存和不同品種的供貨周期來進行的。 ? （六）激勵指標與控制指標相結合 ? 如某公司對研發人員的KPI設計，其激勵指標為新產品銷售額、老產品毛利總額，約束指標為研發人員人均毛利、因設計質量發生的費用、BOM準確率、內部客戶滿意度等。 ? （七）指標設定固化 ? 通常，KPI指標設定之后，應該具有一定的穩定性，不應輕易更改。否則，整個KPI系統的操作將失去其系統的連續性和可比較性。正常情況下，一套合理的KPI指標設定之后應適用于整個經營周期。但是，這并不是說，KPI指標設定之后就具有了剛性，不能改變。實際上，公司階段性目標或工作中的重點不同。相應各個*的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此，KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。KPI指標與實際工作不對應是績效考核流于形式的一個重要因素。 ?