進入二十一世紀之后,隨著企業水平的不斷,人們對人力資源的認識和運用水平也在不斷,實踐中,人們越來越發現人力資源各個模塊之間存在密不可分的聯系,某一模塊水平的離不開對另一模塊的。由此,人們更加注重人力資源的性,根據關注一些模塊的整合性,如:集工作分析、崗位評估、績效薪酬為一體的人力資源;集招聘、培訓、職業生涯規劃、人才測評、任職資格與晉升制度為一體的人力資源職業發展、集人力資源各個模塊為一體的人力資源戰略規劃等,同時,這些新特點也給和企業者提出了更高的要求。
隨著90后、95后進入職場,他們崇尚,,有直截了當的價值觀念,也有非同凡響的創新理念,追求自我價值的實現,對個人的職業忠誠。"那么大,我想去看看"這樣的裸辭現象,在企業中上演。作為員工后盾的HR,想盡辦法,員工的工作,并催生了"員工官"之類的職業,如AirB&B設立了員工全球負責人(Global Head of Employee Experience),和員工部,、等公司也開始關注員工。
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以人為本,不是簡單以人性為本,而是要以用為本。只追求擁有人才,而不提供人才有效使用的機會和舞臺,是對人的不尊重,也是對人才浪費。即人才,有用即價值,有為才有位,不,但求人才。
這些喜歡化的老板,他們讀兵法可能多就讀到《孫子兵法》,以上這段話應該沒有讀過。如果他們讀過,就應該理解他們所想象的化,其實跟真正的兵法不一定吻合。那他們為什么熱愛這樣一種?為什么熱愛他們所解釋的"把信送給加西亞"的執行力?我覺得這跟理論的水平沒有關系。企業家也讀書,也聽課;但不管讀什么書,聽什么課,做起事情來還是根據自己的性格和偏好來做事情。在他們的性格和偏好里,有一個非常重要的共性——"權力意志"。
專業性與可操作性 現階段企業人力資源的發展方向,一是專業性,二是可操作性。那么是不是專業性越強越好呢?不可一概而論。 一個規模不大、處于發展初期的企業,搞很多邏輯嚴密、程序繁多、操作復雜的人力資源政策、制度,各級者和員工疲于應付,月初制訂績效計劃、月中績效溝通面談、月末工作總結及考核打分,別的活就不用干了,這樣的做法不把企業拖垮,也會把企業的活力殆盡。
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員工關系的處理在于以相關法規政策及公司規章制度為依據,在發生勞動關系之初,明確勞動者和用人單位的權利和義務,在合同期限之內,按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說,需要借助勞動合同來確保自己的利益實現,同時對企業盡到應盡的義務。對于用人單位來說,勞動合同法規更多地在于規范其用工行為,勞動者的基本利益。
遼寧省人力資源師證怎么考怎么報名, 地位上:企業戰略的重要組成 隨著人本思想的不斷完善和在理論實踐上的不斷成熟,人們日益認識到企業間根本的競爭是人才的競爭,一切活動的根本是對人的,基于此,組織在制定整體總體戰略規劃時,人力資源也開始與經營戰略、成本戰略、產品戰略等一道成為重要的職能戰略之一,并努力保證人力資源戰略為其他職能戰略提供支持和保證,從而將人力資源在組織內被到組織戰略高度進行對待,人力資源也正從戰略的"反應者"向戰略的"制定者和執行者"逐漸轉變。 企業也需要活力。打勝仗的不行賞,打敗仗的不"揮淚斬馬謖",誰還會沖鋒陷陣?一個沒有活力的組織,怎么能夠造出爆款產品,怎么能夠實現跨越式的發展? 秩序和活力互相矛盾又辯證統一。
首先,按勞分配與按要素分配是有矛盾的,按勞分配處于矛盾的主要方面,按要素分配處于矛盾的次要方面。按勞分配的比重在薪酬中應占主體、占多數,按要素分配應占少數。 其次,二者又是統一的。按勞分配與按要素分配要統一考慮、相互融合,不能各唱各的戲。按勞分配搞一套,按要素分配再搞一套,各自有邏輯,加起來就沒邏輯了。企業分配是總體上平衡、有秩序,而不是局部合理,整體上不合理。 不要把按勞分配與按要素分配對立起來,兩者既有區別,又有聯系。按勞分配與按要素分配要有機結合,不同的企業性質,企業的不同發展階段,不同的群體,要靈活應用。 人力資源自身職能也在不斷延展拓寬,并由此催生了新職業的產生。未來人力資源職位還有HR大數據分析師與前線戰略機動,這兩個職位要協同發揮作用,戰略機動了解一線需求、提出決策、尋求資源,大數據分析師在平臺提供分析與決策支持,二者很好地發揮了大數據加平臺的作用。
遼寧省人力資源師證怎么考怎么報名, 舒勒、胡博等人則從組織戰略目標實現方面論述戰略人力職能,他們認為戰略人力資源是統一性和適應性相結合的人力資源,必須和"組織的戰略"及"戰略需求"相統一。他們將戰略人力資源分成幾個不同的部分:人力資源哲學、政策、項目、實踐和,認為每個部分都是一種"戰略性的人力資源活動",同時又是企業發展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源"戰略性角色"的概念,認為當代人力資源已經從的"成本中心"變成企業的"利潤中心"。在這種轉變中,人力資源的角色也處于不斷的轉型中,正經歷由的"職能事務性"向"職能戰略性"的轉變。
