就像卓別林的經典《摩登時代》,每個人就是一個生產零件。這種思路在早期很大程度了生產的效率。但之后也遭致了懷疑。1924年,哈佛*教授梅奧在芝加哥實施了霍桑實驗(霍桑實驗是心理學中的一個實驗,是關于人群關系運動的實驗研究。1924—1932年,美國哈佛*教授梅奧的在美國芝加哥郊外的電器公司霍桑工廠所進行的一系列實驗。它發現工人不是只受金錢的 "經濟人", 而個人的態度在決定其行為方面起重要作用。——百科)。實驗結果證明,人并不是機器。當嘗試把人當成機器、當成零件去的時候,結果可能并不,不一定能率。

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人力資源決策的核心是制約企業發展的人力資源業務領域的主要矛盾,把握主要矛盾的主要方面,以少的投入解決根本的問題。如果"眉毛胡子一把抓",沒有把握人力資源問題的本質,沒有解決主要矛盾,即使投入得再多,方案規劃得再精致,也是舍本逐末、徒勞無功。

集團顧問楊國安、李曉紅指出,未來人力資源領域還會出現人才星探這類職位,通過繪制戰略性人才地圖,HR要了解業務前沿的*、學者在全的分布,并為業務*提供人才情報,甚至建議業務*將研發中心設立在該領域、該產業人才為集中的地區,發揮人才的集聚效應。

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灰度力駕馭質變時代的復雜性 "灰度"的本義是指在黑與白之間能夠過渡的一種。組織在轉型發展階段,往往會面臨的多元、復雜以及不確定性。在這樣的質變時代,意要具備包容、妥協、平衡以及總體掌控的能力素質。在人力資源領域,HR三支柱的興起在組織內部形成了三套不同的班子,三個支柱有各自的價值訴求,而在內部客戶眼中,僅有一個HR,所以三個支終要達成共識。這就要求HR三支具備灰度力,學會使用"變焦鏡"法則,如果"微距",HR三支都關注一件事的短期得失,相互放大問題,造成矛盾沖突。而調到"廣角",HR三支看到了客戶、看到了長遠,從而他們進行一定的妥協、共擔責任、發揮HR三支柱的協同作用。

云南省企業人力資源師證時間, 人力資源總架構師是對人力資源組織、技術、HR能力進行整體架構,從而推動人力資源變革、升級和價值創造的高端人才。以組織為例,當組織進行HR三支柱變革,需要搞清這樣幾個大問題,人力資源的戰略價值如何選擇、業務價值如何選擇,以及平臺價值如何選擇。需要有一個人、一個團隊能夠清晰地回答上述問題,這個人就是人力資源總架構師及架構團隊。

 云南省企業人力資源師證時間, 身教重于言教 當了HR才知道,作為人力資源者,若希望員工能夠有良好的行為,自身以及企業者的行為舉動才的示范。 而在教育我們時,許多事情親力親為,就是為了給我們的榜樣。不論是簡單到照顧家庭,還是為人處世,待人接物,的一言一行給我的指引。有說得非常好:與其喊破嗓子,不如做出樣子。