人力資源總架構師是對人力資源組織、技術、HR能力進行整體架構,從而推動人力資源變革、升級和價值創造的高端人才。以組織為例,當組織進行HR三支柱變革,需要搞清這樣幾個大問題,人力資源的戰略價值如何選擇、業務價值如何選擇,以及平臺價值如何選擇。需要有一個人、一個團隊能夠清晰地回答上述問題,這個人就是人力資源總架構師及架構團隊。
基于用戶價值導向,企業可以為人才提供更多的機會,使其能夠參與到人力資源價值創造與分配,充分感受企業對人才的。邁克爾.波特的"價值鏈"理論提到,"價值鏈上的每一項價值活動都會對企業終能夠實現多大的價值造成影響"。在價值創造環節,知識創新者、企業家和員工共同發揮重要作用,而其中的主導因素是知識創新者和企業家,也就是真正的人才。因此,企業要人才,通過合理的薪酬體系設計進行價值分配,同時注重員工的價值。
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剛才談到弗洛伊德的"力比多",那是心理學中的精神分析學派。在早期心理學,行為學派是主流。大家都知道"巴普洛夫的狗",一響鈴就流口水。很多企業內部的和激勵,都是這樣的觀點,把人像當作機器,就像那只一響鈴就流口水的狗,很機械地理解人。但事實上,人比我們想象得要復雜得多。
對促進人力資源職能轉型的主要因素的研究,揭示人力資源所面臨的挑戰。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側重于人力資源對產業轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為主要的挑戰來自于:經濟和技術的變化與發展;勞動力的可用性和問題;人口多樣性問題;組織重組問題。戴維˙沃爾里奇等基于組織面臨全球經濟、如何維持自身優勢的角度加以描述。他們認為,要想在激烈的全球經濟競爭中保持優勢,人力資源就必須要克服來自8個方面的挑戰:全球化;價值鏈重組;創造利潤增長途徑的變化:以能力為本;組織競爭力的變化;技術創新和進步;教育創新,組織再造和重組。
人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮,這樣根據崗位"量身定做"一個,再根據這個招聘企業所需人才,配置工作將會簡化為一個程序性的環節。招聘與配置不能被視為各自的,而是相互影響、相互依賴的兩個環節,只有招聘的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。
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人力資源是值得用心研究的,博大精深,而且不是什么派,在這方面有很多工作可以抓,抓好了,對企業發展有著很大的促進作用。
我們的大部分企業,基本都在個層次,也就是事務性為主的層次。動態幾乎沒有(能力素質模型需要關注的是潛能和個體,顯然沒有做能力素質的研究),薪酬設計得其形而未得其神;績效一直沒能很好的推行。現在主要的工作集中在招人、考勤、做工資、發調令等的層面上。
河南省人力資源師證報名時間和報名入口, 技術*型人力資源者通常都精通各個模塊的模型,可以用很專業的來完成各項人力資源工作,但這類者容易犯的一個毛病就是不管業務、不管組織、不管,只會埋頭做人力資源。 顧問型人力資源者: 有人曾經跟我調侃,說我們做顧問的永遠都是顧得上就問、顧不上就不問,從來不替企業做決策。其實他是不了解行業,因為我們在給企業做的時候,往往是從第三方視角提出觀點和建議,我們不能也不可能替代企業終做決定,這是身份和立場決定的。但如果作為企業的人力資源者,就不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。
當前在社會或者是在企業實踐當中,很多人對合伙人制的理解就是去搞股權激勵等分享性、權益性的激勵機制,這是對合伙制非常狹義的理解。這些激勵機制在新合伙體系中只是一個構成要素,而絕不是所謂的合伙化的全部。如果沒有戰略生態化的布局、組織有機化的設計,以及忽視了合伙人梯隊的建設,直接進行股權激勵,往往會帶來嚴重的"后遺癥"。 人力資源客戶經理是面向事業群的人力資源通才,也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業各個區域、各個業務領域、各個分子公司,一定有一些實力強、規模大、內部地位高、更規范的區域、事業群或分子公司。這時需要對一些HRBP*升級力資源大客戶部,設立人力資源大客戶經理(Strategic Business Partner,以下簡稱P)。人力資源部對P有更高的要求。大客戶規模大、更規范,需要對HRBP的工作進行更細致、專業的切分,首先在大客戶部設立職能組,如招聘、組織發展(OD)、員工關系等職能,這些P仍然是HR某職能的專才,主要職責是對接COE推動執行的戰略和政策,屬于人力資源大客戶部中的*。其次在大客戶部設置P組,并對P的勝任素質有更高的要求,如:
河南省人力資源師證報名時間和報名入口, 技術*型人力資源者: 人力資源是一門技術性很強的*,而為了便于學習和理解,學術界也把人力資源劃分成六大模塊(人力資源規劃、招聘與配置、薪酬福利、績效、員工關系、培訓與)。這么做的好處是可以強化各個模塊的專業性,對于那些規模較大、業務較為復雜的企業,這是很有效的一種。但問題在于,過分強調模塊化會各模塊之間的關聯性不足,容易顧此失彼——這六個模塊在現實中相互影響,不可能完全割裂。
